Nagyobb szabadság, kisebb csapatszellem. Mit adott nekünk az otthoni munkavégzés?

A Cushman and Wakefield ingatlanfejlesztő és tanácsadó társaság reprezentatív felmérése szerint Szlovákiában az irodai munkát végző cégek kilencven százaléka lehetővé teszi alkalmazottai számára, hogy munkájukat otthon végezzék. Ezek lehetnek pénzügyekkel foglalkozó társaságok, tervezőirodák, biztosítók, különböző ügynökségek, de akár lapok, portálok szerkesztőségei is. A cégek negyven százaléka követeli meg, hogy alkalmazottaik hetente legalább egy-két nap bejárjanak, általában az értekezletekre. Máshol ezeket is online oldják meg.

Hiányzik a közösség

Az otthoni munkavégzés legnagyobb előnye a megkérdezett alkalmazottak fele szerint az, hogy rugalmasan oszthatják be a napjukat, megspórolják a munkába járásra fordított időt, és sokan összpontosítani is jobban tudnak az otthoni környezetben. A válaszadók másik fele azonban már látja a home office hátrányait: szétfolynak a napjai, kisebb-nagyobb megszakításokkal reggeltől késő estig dolgozik, ő állja a munkavégzés rezsiköltségét, és sokaknak (például az egyedül élőknek) a munkahelyi közösség is kifejezetten hiányzik.

Épp a közösség a kulcsszó, amely miatt a jövőben át fog kelleni értékelni az otthoni munkavégzés mértékét és módjait, véli Janka Zoltán, a BARDO Consulting tanacsadója, aki céges tréningeket és továbbképzéseket tart a témában. Úgy látja, annak, hogy a home office fennmaradt a pandémia után is, a legfőbb oka a cégek szempontjából a költséghatékonyság, mert végeredményben rajtuk múlik, megengedik-e ezt a fajta munkavégzést. Ahol csak mód van rá, ott megengedik, mert nem kell annyi irodát bérelniük, vagy bővíteni a meglévő kapacitásokat, sokat takarítanak meg a rezsiköltségen, és a dolgozóknak is több idejük jut a magánéletükre, a családjukra.

Egyéni érdek kontra csoportérdek

Az említett előnyök miatt úgy tűnhet, hogy az otthonról dolgozó alkalmazottak lojálisabbak a céghez, nem kell folyton emelni a fizetésüket, vagy új szakembereket keresni. Kölcsönös a megelégedettség, legalábbis első ránézésre. Mert míg a munkavállalók főleg csak a munkahelyi kapcsolatokat, a jó közösséget hiányolják, a munkaadók már a hatékonyság csökkenését is észrevették. A cégvezetők szerint sok olyan munkahelyi probléma megmutatkozott az otthoni munkavégzés során, amelyek ezelőtt is jelen voltak, de nem törtek felszínre. Idetartozik például az, ki mennyire képes az önálló munkavégzésre anélkül, hogy folyton tanácsra, ösztönzésre lenne szüksége, mennyire tudja kezelni a különböző számítógépes programokat, mobilapplikációkat. Elsősorban pedig az, hogy az egyedül végzett munka során is képes-e csapatban gondolkodni.

Janka Zoltán szerint a fiatalabb munkavállalók énközpontúsága, az együttműködés kultúrájának hiánya és a vezetők nem megfelelő hozzáállása az, ami leginkább kiéleződött. A fizikai együttlét megszűnésével a csapatszellem és a kooperáció szükségessége olyan mértékben csökken, hogy természetessé válik az egyéni érdeknek a csoportérdek elé sorolása vagy a megállapodások egyoldalú felülírása. Különösen nehéz az alkalmazkodás azoknak a fiataloknak, akik a világjárvány idején kezdtek dolgozni home office-ban és soha nem is tapasztalták meg a nap mint nap együttműködő, kölcsönhatásban lévő közösséget. Sokszor nem is értik, miért nem tehetik mindig azt, amit ők látnak jónak, merthogy a digitális képzettségükből, nyelvtudásukból eredően gyakran ők látják jobban, merre tart a világ.

Megkopott főnöki tekintély

A munkamorált illetően azonban ebben a hozzáállásban nagy szerepe van az olyan fogalmak és életfilozófiák terjedésének is, mint az énidő, az önmegvalósítás, a személyiség kiteljesedése, valamint annak a ténynek, hogy a mai húszas-harmincas generáció már a megélhetéshez szükséges tevékenységnek, a karrierépítés eszközének és nem élete értelmének tekinti a munkáját. Steigervald Krisztián generációkutató a Generációk harca című könyvében ír arról, hogy az Y generáció (1980-1999 között született) fiatalabb tagjai és a Z generáció (1995 és 2009 között világra jött) tagjai elsősorban inkább élvezni szeretnék az életet, mintsem megfelelni a munkaadójuk elvárásainak. Ez a nemzedék remekül tud alkalmazkodni az otthoni munkavállaláshoz, hiszen tagjai már digitális bennszülöttek, de ugyanakkor a hatalom kultúrájával nem tudnak azonosulni. Ezért azok a főnökök, akiknek a tekintélye a személyes jelenléten, az állandó kontrollon alapszik, nem tudnak mit kezdeni velük. Gyors visszajelzésre, információáramlásra, rugalmasságra van szükségük, emiatt az idősebb vezetők számára sokszor szétszórtnak, türelmetlennek tűnnek, holott csak másként szocializálódtak, és nem is volt lehetőségük megszokni az együttműködő, fizikailag is egy csapatot alkotó munkahelyi közösséget.

Együtt, de önállóan

Ezért minden olyan vezető, aki a home office elterjedését megelőzően nem épített ki olyan csapatot, amelynek minden tagja önállóan tudja végezni a feladatait, azóta is nehéz helyzetben van. Az idősebbeket az önállóságra kellett és kell rászoktatnia, a fiatalokat arra, hogy bár egyedül dolgoznak, mégis egy csapat tagjai. De nemcsak a csapatszellemmel, hanem a döntéshozatallal is gondok akadhatnak, mert az online-gyűléseken elhangzottak elfelejtődnek, az e-maileket sokan nem olvassák vagy válaszolják meg rögtön, a telefonos egyeztetések olykor félreérthetők.

Persze mindez pontos szabályokkal és szigorúan megszabott elvárásokkal kiküszöbölhető. Legjobb, ha a munkaadó leszögezi, hánytól hányig tart a munkaidő és kell elérhetőnek lennie a munkavállalónak, milyen időtartamon belül vár választ a levelekre, hívásokra, és meddig terjed a dolgozó önálló hatásköre. A csapatszellem építése Janka Zoltán szerint ugyancsak a főnökön múlik, és ehhez a legjobb út a közös ötletelés, közös feladatmegoldás. A home office ugyanis nemcsak új lehetőség, de merőben új megoldásokat is kíván. Önállótlan munkavállalóknak és kontrollkényszeres főnököknek egyáltalán nem való, a többieknek is csak akkor, ha strukturálni tudják saját idejüket, és képesek belátni, hogy nem ellenőrizhetnek folyton mindent és mindenkit.

Hogy sok-sok jól elvégzett egyéni munkából a végén mégis hogy lesz kiváló csapatteljesítmény, az pedig egy mindent átlátni és összefogni képes vezetőn múlik. Na meg azon, hogy ez a vezető a sok otthonról dolgozó beosztottban hogyan képes működésben tartani az összetartozás érzését.